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CAPACITACION / CURSOS
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Capítulo 3

RECLUTAMIENTO Y SELECCION DE PERSONAL

  1. La segunda entrevista
  2. La decisión: ¿qué candidato elegir?
  3. La negociación de una oferta
  4. La inducción

1- La segunda entrevista

Nunca hay que tomar una decisión a partir de una sola entrevista. Lo ideal es practicar evaluaciones como las que se describieron en el capítulo anterior, pero si usted no sabe cómo hacerlo, al menos debe realizar una segunda entrevista.
¿Por qué damos este consejo? Frecuentemente tomamos una primera impresión que puede o no confirmarse. La selección de personal no es una técnica exacta, por el contrario es una tarea por aproximaciones sucesivas y se arriba al mejor resultado cuando se recorren varios pasos o instancias diferentes de evaluación o de entrevista.

2- La decisión: ¿qué candidato elegir?

Lo más frecuente es que se llegue a la instancia final con más de un candidato. Habitualmente se habla de una terna, aunque no necesariamente tienen que ser tres. De lo que se trata, en definitiva, es de armar una carpeta de finalistas, que puede contener un número variable de candidatos, entre dos y cuatro. En ocasiones nuestros clientes piden más, pero lo aconsejable es mantenerse dentro de esa cantidad.
Si la carpeta ha sido bien confeccionada, a usted debiera serle indistinto cuál de los candidatos elegir. Pero esto no siempre se cumple; no porque la persona a cargo de la selección no haya realizado un buen trabajo, sino porque, a veces, el mercado no provee los casos necesarios. Por lo tanto, es preciso analizar, según el perfil del puesto, cuál candidato se adapta más a lo requerido.
Es importante tener en cuenta que no siempre los candidatos se adaptan completamente al perfil. En ese caso, será importante determinar cuál de ellos se aproxima más a lo deseado y qué parte -que el eventual candidato no cubre- se está dispuesto a resignar. Esta decisión no siempre es sencilla.

Análisis de las consistencias laborales
El pedido de referencias

Hay dos tipos de referencias. Las formales son las que indicarán precisamente eso, los datos formales acerca de una persona. Las proporciona, en general, la oficina de personal de la organización donde el candidato trabajó antes, que informará si la persona realmente trabajó allí, y las fechas y cargo al ingresar y al salir. Otro tipo de referencias formales son las relevadas por distintas fuentes que indican si la persona tiene juicios pendientes, inhabilitaciones para operar con bancos, fue despedida, etcétera.
Pero, ¿quién informa, realmente, sobre otros temas importantes, como el desempeño, su modalidad de trabajo, la relación con sus pares, jefes y subordinados, etc.? Esto sólo se consigue a través de un canal directo, para lo cual se requiere ubicar al jefe de la persona en cuestión. Estas referencias se denominan informales, porque la persona que las brinda no suele hacerlo por escrito. Si accede a hacerlo será sólo en forma oral.
¿Qué hacer cuando hay una referencia mala? La obligación es cruzar la información con otra referencia como mínimo.. Tenga en cuenta que un jefe resentido puede dar una mala referencia de un buen empleado. Por otra parte un jefe amigo, puede dar una buena referencia de un mal empleado.
Si después de cruzarla, la referencia sigue siendo mala, o al menos no favorable, hay que decírselo al interesado. Debe saberlo. Tenga en cuenta que puede haber una explicación de lo sucedido que modifique la referencia y, aun si no fuera así, se le habrá dado a la persona la oportunidad de presentar su propia versión de los hechos.
Sugerimos cotejar todos los datos de la persona a incorporar, no dejar librado nada al azar. En una época en la que ha habido casos de médicos sin diploma, abogados que no eran tales, fiscales que no eran abogados y diputados que eran reemplazados por otros a la hora de votar una ley, no se puede dejar de pedir los títulos originales, certificados de materias, etc. Tenga en cuenta que la falsificación de documentos es bastante sencilla con las modernas técnicas de copiado.
Y un último comentario acerca del pedido de referencias: no lo delegue en una secretaria; es un tema delicado, hágalo usted mismo. Muchas veces sacará información a partir de interpretar un silencio o un gesto. Para ello se requiere entrenamiento y experiencia.

¿Quien toma la decisión?
Aun hoy, con tantos años de experiencia en estos temas, suelen surgir dudas acerca de quiéri toma la decisión. Aún hoy muchos sufren confusión de roles.
La decisión es del cliente interno o externo. El departamento de Recursos Humanos es un asesor que, a estos efectos, cumple casi un papel de consultor. Si por algún motivo el área de Recursos Humanos tiene una participación activa en el proceso, debe quedar en claro que lo hace como colaboración, que vela por el perfil corporativo de los postulantes, pero no es responsable de la decisión final.
En posiciones muy operativas, el área de Recursos Humanos puede seleccionar personal e incorporarlo, pero son casos excepcionales. En nuestra opinión, lo hace con una facultad delegada por la línea para facilitar el proceso, y no como una responsabilidad intrínseca de su función.

3- La negociación de una oferta

La oferta por escrito

¿Quién negocia? La persona más adecuada en cada caso. No hay que tener una pauta rígida. Como consultora me ha tocado negociar y presentar ofertas. Dentro de la empresa, la tarea puede estar a cargo del área de Recursos Humanos o de la línea. En los casos que se opte por asignarle la negociación al departamento de Recursos Humanos, es necesario que la línea esté involucrada en el proceso. Muchos buenos candidatos se pierden en esta etapa, y luego se hace muy difícil reemplazarlos, porque todos se habían hecho a la idea de que el finalista era el candidato que no ingresó.
¿Qué hacer cuando los candidatos piden hiring bonus o primas de pase? Sea cuidadoso, es un momento peligroso. Usted deberá analizar cada caso en particular.
Veamos las diferentes posibilidades. Si un candidato tiene un bonus devengado, es lógico que no lo pierda por pasar a otra organización. En ese supuesto, el hiring bonus es solamente una compensación de un bonus ya ganado por él en la otra empresa. No obstante, aconsejamos manejar la cuestión con cuidado. Debe estar dentro de la cultura de la organización. Además, se sabrá en el mercado, de modo que la empresa debe analizar la repercusión, desde el punto de vista de su imagen institucional. Se trata de un tema de una dimensión tal que puede exceder sus atribuciones. Por otro lado, si el mercado lo hace y su empresa decide que no, es posible que no pueda acceder a los candidatos deseados.

La oferta por escrito. La palabra escrita tiene otro valor en todos los casos. Mucho más en relación con temas de derechos u obligaciones, pues adquiere fuerza de contrato. Aún no es muy frecuente en la Argentina, pero hay una tendencia creciente a la utilización de la palabra escrita para hacer la oferta final de contratación en el momento del ingreso de una persona a una organización. Los pasos a dar serían los siguientes:

Acordar con la persona interesada -en forma verbal- las diferentes condiciones de contratación, responsabilidades, tareas, personal a cargo y remuneración, que incluye el salario y otros beneficios. Y cuando se llegó a un acuerdo, instrumentarlo por escrito. Para ello:

  • Presentar una oferta por escrito en la que se detalle la oferta económica, la posición a ocupar y la fecha de inicio de las actividades.
  • La oferta debe estar firmada por una persona autorizada a tales efectos por la empresa.
  • Y por último, debe ser aceptada por el ingresante, que devuelve la oferta firmada.

Este procedimiento tan sencillo, posible de aplicar en la Argentina gracias a la estabilidad y al blanqueo de la economía, no es todavía de uso corriente. Tiene, sin embargo, importantes ventajas: deja estructurado en forma clara la oferta, evita las discusiones futuras (yo le dije que ... yo entendí que ... ), protege a la persona ingresante de un eventual cambio de responsable en la empresa con quien negoció -desde un traslado hasta un fallecimiento- y protege a la empresa contratante de un eventual arrepentimiento del ingresante que es retenido en su empresa actual al momento de la renuncia.

  • Puede ser aplicado a toda la nómina.
  • Obliga a las partes.
  • En la Argentina, no tiene fuerza legal la firma de aceptación del ingresante, que aun habiendo firmado puede desistir del ingreso.

La oferta por escrito: ¿qué debe incluir?

Fecha:
Destinatario:
a quien usted le ofrece el empleo.
Oferta: título del puesto y fecha de inicio .
Remuneración : salario y otros componentes.
Revisión salarial: cuándo el candidato puede esperar su primera revisión de sueldo.
Beneficios:
Firmas del acuerdo:
del candidato y de un representante autorizado de la compañía

4- La inducción

El tiempo invertido en la inducción de un nuevo empleado es una pieza fundamental de la relación futura, no es una cuestión menor, y debe fijarse una política. Cada compañía puede hacerlo en forma diferente, a su manera, pero debe existir, de un modo u otro.
Las empresas recurren a diferentes métodos, en ocasiones combinando unos con otros para un mejor resultado. Estos son los más frecuentes:

  • Una carpeta
  • Un curso
  • Un vídeo
  • Un CD

Todos juntos o alguno de ellos. ¿Qué deben contener como mínimo?

Información sobre la empresa:

  1. Visión y misión.
  2. Organigrama.
  3. Operaciones: productos/volúmenes/cifras en general.
  4. Aspectos geográficos.
  5. Presencia mundial, si es una compañía multinacional.
  6. Políticas, normas internas, beneficios, sistemas.
  7. Comunicaciones, costumbres de la compañía (por ejemplo, horarios, feriados especiales, etc.).

Aunque no es habitual que figure por escrito en los programas de inducción, es muy interesante acompañarlos con algún plan especial del área de Recursos Humanos sobre seguimiento del ingresante. Cada "x" semanas primero, cada "x" meses luego, saber cómo se siente, si se han cumplido o no sus expectativas, etcétera.

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